中小企業にも?!大企業病の症状と原因、成功企業から学ぶ3つの対策

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大企業病は大企業に起こりやすい現象であり、非効率的な業務体質に陥っている状態のことです。
大企業病は無意識のうちにかかっているため、恐ろしいものです。

実はベンチャー企業や中小企業でも、大企業病はよく見られる症状となっています。
一度大企業病となってしまえば、そこから改善するのはとても大変です。
そのため、真剣に自分の会社は大企業病に当てはまらないのか、今一度考えてみてください。

大企業病を改善すると、社員の仕事のパフォーマンスは向上します。さらに、有意義な意見交換や取り組みが増えるなど、会社にとってプラスに働きます。
この記事で大企業病について理解し、大企業病にならない、もしくは改善するような対策を学んでいきましょう。

(目次)
1.大企業病とは「非効率的な企業体制」に陥っている状態
2.大企業病になってしまう原因
3.大企業病に有効な対策3選と他社の成功事例5選
3-1.大企業病に有効な対策3選
3-2.大企業病にならない体制づくり成功事例5選
4.まとめ

1.大企業病とは「非効率的な企業体制」に陥っている状態

・大企業病の意味
大企業病とは、主に大企業にみられる非効率的な企業体制に陥っている状態のことです。
これは、組織が大きくなることによって、経営者と社員の意思疎通が不十分になることによって起こりやすいとされています。

大企業に多く見られますが、実際にはベンチャー企業や中小企業でも起こり得るのが現実です。
組織だけでなく個人単位でも大企業病となることがあるため、どんな企業であっても大企業病には注意が必要となっています。

・大企業病の特徴
大企業病の特徴は、いくつかに分類することができます。
代表的な大企業病の特徴を紹介していくので、自社が大企業病の特徴を持っていないかチェックしてみてください。

1)顧客ニーズよりも社内ニーズを優先してしまう
大企業病は、顧客ニーズよりも社内ニーズを優先するのが特徴です。
通常、企業は顧客ニーズを重視し、顧客に寄り添った判断をします。それが業績につながり、収益アップにもつながります。
しかし、大企業病になると社内での立場を重視してしまうため、社内ニーズを優先してしまいます。その結果、顧客が離れていき、業績ダウンにつながります。

よくある例として、商品開発が挙げられます。
本来は顧客が求める商品を開発するべきなのに、社内ニーズを優先するあまり、顧客ニーズと乖離した商品が開発される恐れが大企業病にはあります。

2)意思決定が遅い
大企業病は形式主義となる傾向があります。その結果、無駄な会議や社内報告が増え、決断が遅くなります。
よくある例として、稟議プロセスがあります。
稟議書を通さないと物事を進めることができず、稟議書を通している間にビジネスチャンスを逃してしまうことがあります。他にも、無駄な社内報告や定例会議も時間の無駄となり、大企業病の特徴と言えます。

3)失敗を避けることを重視してしまう
大企業病の特徴として、失敗を避けることを重視する傾向が挙げられます。
失敗することで社内での立場が危うくなることを意識し、リスクを避けてしまいます。その結果、無難な判断しかできず、現状維持が精一杯となり、業績は徐々に低下していきます。

よくある例としては、新プロジェクトにみられます。
通常、新プロジェクトは失敗→改善のサイクルを回して成功を目指します。
しかし大企業病になると失敗のリスクを回避したいあまり、思い切ったプロジェクトを立ち上げることができず、既存のプロジェクトと変わらないものとなってしまいます。

4)現状維持を優先するあまり、世の中の流れについていけない
大企業病になると、世の中についていけないのも特徴の1つです。
大企業病になると現状維持を優先してしまい、時代の流れをつかむことができず、世の中の流れについていけなくなくなります。

よくある例としては、新規事業にみられます。
しかし大企業病では現状維持を優先するため、新規事業を立ち上げるのが難しいです。
もし新規事業を立ち上げることができたとしても、意思決定の遅さやリスク回避から失敗するケースが多々あります。

5)大企業病となってからでは遅い!
最大の特徴は、大企業病になってからでは改善が難しいことです。
大企業病は無意識のうちになっているものであり、危機感や自覚症状がありません。そして、大企業病となった企業は、危機的状況になって初めて動き出すことが多いです。
危機感や自覚症状に気づいて動き出しても、すでに手遅れであり、有能な人材の流出や世の中の流れについていけずに経営困難に陥っていきます。

軽く考えるのは危険であり、自社が大企業病になっていないのかを意識的に自問自答するべきです。
とにかく早めに、対策を練る必要があります。

2.大企業病になってしまう原因

大企業病になってしまう原因としては、「ルールの力が強すぎる」「顧客主義から社内主義にすり替わっている」の2点が挙げられます。
この2つによって、大企業病になってしまう可能性が大いにあります。
それぞれについて、詳しく紹介していきます。

1)ルールの力が強すぎる
社員が増え組織が大きくなるほど、一定のルール作りが必要となります。
ルールがなければ組織が機能せず、バラバラになる可能性があります。しかし、ルールの力が強すぎるとルール通りに進めるのが最優先となり、ルールに縛られることになります。
その結果、ルール外の柔軟な対応は難しくなり、新しくチャレンジする姿勢が薄れていきます。
ルールに縛られることは、大企業病の特徴である「リスクを避ける」や「意思決定が遅い」につながっていくのです。

しかも、日々変わっていく社会情勢に併せてルールを変えることができなければ、世の中の流れについていくことができなくなります。
何事も「ルールだから」とルールに固執するのは、大企業病の原因となる恐れがあるのです。

2)顧客主義が社内主義にすり替わっている
顧客主義が社内主義にすり替わっているのも大企業病の原因です。本来、企業は顧客を重視し、顧客主義で企業価値を高めていきます。
しかし、社員が社内での自分の立場・評価を維持するために行動するようになり、社内主義にすり替わってしまうことで、大企業病となってしまいます。

顧客主義から社内主義にすり替わってしまう原因としては、会社からの評価が関係しています。
保身を気にするような仕事の仕方が、会社から評価されてしまうことで、社内主義へとすり替わってしまうのです。

このように、「ルールの力が強すぎる」「顧客主義から社内主義にすり替わっている」という2つは大企業病の原因になる可能性があります。
これら2つの影響は、小さな所から徐々に蔓延していくようになります。いつの間にか組織の一部が大企業病に蝕まれ、さらにそれが会社全体へとつながっていくのです。

大企業病による悪循環は、知らず知らずのうちにどんどん広まっていき、気づいたときには手遅れとなっています。
そのため、大企業病に対する有効な対策を取っておく必要があります。

3.大企業病に対する有効な対策3選

大企業病の特徴に当てはまっている人・企業は、それぞれ体制を見直していくことが必須です。それだけでなく、社員一人ひとりがこの問題を認識し、意識を変えていく必要があります。
そのため、ここからは大企業病になってしまった場合の対策を紹介していきます。
実例やどんな効果があるのか紹介していくため、ぜひ参考にしてみてください。

3-1.大企業病に有効な対策3選

・管理職層によるトップダウン改革
大企業病は、まず経営者や管理職が現状を認識することが大切です。そして、認識したら放っておくのではなく、トップダウンによる改革が必要となります。
改革では、企業の目指す方向性を見直したり、無用なルールを撤廃したりしていくべきです。

例えば、ルーティン化された無意味な会議は撤廃するべきです。規則があるので、定期的に開くだけの会議は無駄なケースがあります。それでは業務の邪魔になるだけなので、撤廃するべきでしょう。

このように、企業の方向性を見直し、無用なルールを撤廃することで「意思決定が遅い」という大企業病の特徴を改善することができます。
また、アイデアを拾える体制を整え、発言しやすい環境をつくることも重要です。

・人事制度の見直し
大企業病の対策としては、人事制度の見直しも有効となっています。
新しいことにチャレンジしたり、新しい価値を創造したりすることを評価する人事制度にすることで、大企業病の対策になるのです。
これにより、チャレンジしやすい環境を作りだすことができ、「失敗を避けることを重視」「世の中の流れについていけない」という大企業病を改善することができます。

・多様性を重視する文化作り
大企業病の対策として、多様性を重視する文化作りも有効です。
大企業病に陥ると視野が狭くなってしまうため、多様な価値観を得られる取り組みが有効となります。
具体的な取り組みとして、ダイバーシティ推奨や部署を超えた交流、チームビルディングなどが挙げられます。多様な価値観を得れば、顧客ニーズの把握につながるため、「顧客ニーズより社内ニーズを優先する」「世の中の流れについていけない」という大企業病の改善につながるのです。

3-2.大企業病にならない体制づくり成功事例5選

<「ヤフーバリュー」の制定で組織&人事評価制度を改善!Yahooの場合>


(参考:http://leaders.media/team-method/daikigyoubyou/
Yahooは、大企業病の対策を成功させた企業の1つです。
「企業によるトップダウン改革」「人事制度の見直し」により、大企業病を改善させています。
2012年、Yahooの新CEOに就任した宮坂学氏は、「スピード感の欠如」を感じていました。
しかも、「スマートフォンの急速な普及」という時代の変化もあり、宮坂氏は改革を行っていきました。
宮坂氏の改革は、「ヤフーバリュー」と呼ばれる組織改善によるものです。
ヤフーバリューは4つの概念(「課題解決」「爆速」「ワイルド」「フォーカス」)からなり、「問題解決」のために「爆速」で意思決定し、ヤフーの強みに「フォーカス」し、「ワイルド」に挑戦する姿勢のことです。

さらに、人事評価制度も改革し、「課題解決」「爆速」「ワイルド」「フォーカス」の4つの観点で評価する制度を整えました。
この人事評価制度では、課題を見つけ「課題解決」することで、評価につながります。
そのため、社員が自主的に課題解決を目指す環境となり、チャレンジするハードルを下げることに成功したのです。
これらの改革によって、宮坂氏就任時から1年半で、Yahooの時価総額は2倍の3億円になっています。

<「One Panasonic」の存在で多様性を重視する文化作り!パナソニックの場合>


(参考:http://magazine.nimaime.com/wakate-pasona/
パナソニックは数多くの事業部を持つ巨大組織ですが、大企業病にならないために「多様性を重視する文化作り」を行っています。
パナソニックには、組織や部門を横断し、メンバー同士の交流を図る社内若手有志グループの交流団体「One Panasonic」が存在しています。
この団体は、ボトムアップで大企業病の会社を変えようと立ち上げられました。
2012年のパナソニック・パナソニック電工・三洋電機の3社統合の際、3社の若手を集め、One Panasonicというイベントを開催したのです。
この会には当時社長の大坪文雄氏も参加し、One Panasonicがスタートしています。

One Panasonicは、「全体交流会」「テーマ別交流会」を開催することで、多様性を重視する文化作りを行なっているのです。
全体交流会では、100~200人程度の社員が集まり、社長など経営幹部や社外の著名人をお呼びして講演会を行っています。
質疑応答ではお互いの顔を見える形にすることで、しっかりと交流できる配慮がされているのです。
また、テーマ別交流会では、女子会や他社交流会などを実施することで、社内外の同世代と交流する機会を作り、刺激しあうことができます。
さらに、社外の人脈構築にもつなげることができます。

また、「モノ博」という商品や技術デモの博覧会を開催しており、「モノ」を中心にして、他部署の方とコミュニケーションを深めることができ、モチベーションの向上にもつなげているのです。

大阪で開催された交流会の様子

参照:One Panasonic Facebookより
https://www.facebook.com/OnePanasonic/photos/pcb.1945943292135990/1945941465469506/?type=3&theater

<社員を「アソシエイト」と呼び主体性を求める!テルモの場合>


(参考:https://www.recruit-ms.co.jp/issue/case/0000000385/
テルモは20年以上の風土改革により、大企業病への対策を行っています。
主に「人事制度の見直し」「多様性を重視する文化作り」により、大企業病対策を成功させています。
テルモの風土改革として、社員・従業員を「アソシエイト」と呼ぶようになりました。
アソシエイトは「1人ひとりが主役」を意味しており、主体性を持って行動することを求めているのです。

2000年からは「信賞必罰」をテーマにしており、脱年功序列・実力重視の等級制度を導入しています。
これにより、モチベーション向上や主体性のある行動につながっているのです。
さらに、「現場の誇り賞」を創設し、テルモに貢献した人材を表彰しています。
この賞は、現場で真摯に取り組んでいる縁の下の力持ちを表彰しています。
現場の誇り賞があることで、現場で働いている方のモチベーションや貢献度アップにつまがっているのです。

2010年には「ダイバーシティ変革」に注力しており、役職ではなく「さん」づけで呼ぶことの奨励やオフィスのフリーアドレス化を行ったのです。
他にも、会長・社長など経営幹部全員の360度アンケートを社内で公開したり、管理職を対象としたレビューシステムを導入したりしています。
これらの改革は大企業病の対策になっており、業績面でも2015年3月期の売上高は4895億円を計上するなど成功を収めているのです。

<社員を大事にしてオープンな職場作り!Googleの場合>

(参考:https://toyokeizai.net/articles/-/140601
米国の大企業であるGoogleも大企業病への対策を行っており、主に「多様性を重視する文化作り」で大企業病に陥らないようにしています。
Googleでは「社内文化」を重視することで、大企業病への対策をしています。
Googleの社内文化とは、社員を大事にし、多くの情報を共有してオープンな職場を作りだし、イノベーションを可能にするというものです。

透明性を大切にしており、毎週金曜日には「TGIF」と呼ばれる本社と全世界をつなぐ電話会議を行ない、経営陣が社員のどんな質問にも答えています。
これにより、様々な情報を共有することで、各社員が会社に対して責任を感じるようになります。

また、社員同士のコミュニケーションを重要視しており、オフィスのあちこちに休憩スペースや小さなキッチンがあり、カフェテリアでは1日中無料で食事ができるのです。
これらが作られた理由は、普段は関わらない社員同士で話してもらうことです。
様々な職種の社員が話すことで、アイデアを出し合い、コラボレーションにつなげてほしいとの思いがあります。

このように、社内文化を重視し、社員同士がコミュニケーションを取りやすい環境を整えることで、大企業病の対策を行っているのです。

<危機感の欠如から「多様性を重視する文化作り」へ!丸紅の場合>


(参考:https://cybozu.co.jp/sp/workstyle/workstyle02.html) 5大総合商社の1つである丸紅では、従業員組合が大企業病対策に動き出しています。
主に、「多様性を重視する文化作り」によって、大企業病対策を行っています。
丸紅の従業員組合は、サイボウズの先進的なワークスタイルに興味を持ち、サイボウズへ直接電話し、3度のサイボウズへの訪問とワークショップを実現させたのです。
そして、サイボウズとのセミナー後のレポートから、「危機感の欠如」を感じています。
なぜなら、レポートには以下のようなことが記されていたのです。

“これまでの旧態依然とした働き方に対して明確な危機感を持っていなかったことを認めざるを得ない”
“丸紅にいる一社員として危機感が欠如していないか、現状を肯定も否定もせず見て見ぬふりになっていないか、制度や慣習に縛られて目的を失っていないか、もう一度胸に手を当てて考えていきたい”
引用:総合商社の働き方は変わるのか?‐大組織に変化を巻き起こす、丸紅従業員組合の挑戦|サイボウズ ワークスタイル百科
https://cybozu.co.jp/sp/workstyle/workstyle02.html

丸紅は多様性を重視し、他社に学ぶことで、大企業病の症状を認識することができたのです。

2017年4月に、従業員組合役員と丸紅本体の現場社員との計40人弱で、「紅ハタ部会」を設立し、丸紅の働き方改革を考える会を創設しています。
この会では、サイボウズの基本姿勢である「制度・風土・ツール」を意識し、関連部署へ働きかけているのです。
このように、丸紅では他社からヒントを得て、大企業病対策を行っているのです。

<社内カンパニー制で大企業病を克服!トヨタ自動車の場合>


(参考:https://newswitch.jp/p/3952
世界で活躍しているトヨタ自動車も、大企業病に蝕まれ苦しんだ時期があります。
大企業病に加え、2010年のリコール問題や2011年の東日本大震災やタイ洪水被害、歴史的な円高も重なり、トヨタ自動車は危機的状況にまで陥ったのです。
そこで、社長の豊田章男氏はトップダウンで大企業病の克服に動き出します。
経営幹部の人数を減らし、意思決定を迅速化し、組織改革を行っています。
組織改革として行われたのが、社内カンパニー制の導入です。

これまで、トヨタ自動車は製品企画本部や技術開発本部、車両形生産技術・製造本部など機能本部が存在しており、それぞれが強い発言力を持っていました。
それにより、機能本部間の意見の相違などから意思決定が遅くなったり、機能間の調整や説得に無駄な時間を割いたりしていたのです。
そこで、機能本部を解消し、社内カンパニー制を導入したのです。
社内カンパニー制は、社内の部署をカンパニー(会社)に見立てる制度となっています。
機能本部も、各カンパニーに組み入れたのです。

これによって、機能本部間の意見の相違などはなくなります。
さらに、各カンパニーには5年スパンの商品計画の権限が付与され、各カンパニーで車づくりを完結させることができるのです。
その結果、より小さい事業体で車づくりができるようになり、スピードのある対応ができるような体制を整え、大企業病を克服したのです。

また、社内カンパニー制は大企業病の克服だけでなく、人事育成の効果もあります。
各カンパニーの責任・権限を持つプレジデントには、専務役員が就任します。
プレジデントは、車両の企画から生産まで一貫して責任を持つ必要があるため、経営者としての経験を積ませることができ、今後の人材育成にもつながっているのです。

<コラム・企業の問題を自分ごとにして考える取り組み>

(参考:https://www.pr-table.com/onejapan/stories/886
大企業病対策を1社だけで行うのではなく、複数企業が参加して取り組むケースもあります。
代表的なのがOne JAPANと呼ばれる大企業の若手・中堅による有志団体です。
この団体には、パナソニックや富士ゼロックス、NTTなどが参加しており、大企業病を克服し、挑戦する空気を作ろうとしています。
One JAPANは、「言っても無駄」という考え方を改め、若手が「自分ごと」として参加できる場所を必要として立ち上がったのです。
2018年1月の段階で、One JAPANは46社・1,200名を超え、大企業病を解決すべく動いています。

ちなみに、One JAPANのベースとなっているのは、先に紹介したOne Panasonicです。
One Panasonicを主催する濱松誠氏が、One JAPANの中心となっています。
濱松氏は、One Panasonicの活動から社外のつながりが増え、多くの大企業に若手ネットワークが求められているのに気づきます。
それがOne JAPANの発足につながっているのです。

One JAPANでは、交流するだけでなく新規事業でコラボレーションし、他にも意識調査と提言などを行っています。
交流会では、関西や東海などの「地区」というくくりで勉強会を行うことで、他業種の方との交流やつながりを増やすなどの活動をしています。
また、One JAPANによって、東芝の音声プラットフォーム「エコステ」と朝日新聞社の音声ニュースアプリ「アルキキ」のコラボレーションが行われており、2017年10月に幕張メッセで開催された「CEATEC JAPAN 2017」に出展しているのです。
このように、若手が中心となり、挑戦する人を増やし、自分ごととして捉えることができる土壌を作り上げようと取り組んでいるのです。

「CEATEC JAPAN 2017」出展の様子

参照:One JAPAN Facebookより
https://www.facebook.com/one.japan.org/photos/pcb.2020456298184247/2020455498184327/?type=3&theater

4.まとめ

今回は、大企業病について紹介してきました。
大企業病は大企業だけでなく、ベンチャー企業や中小企業でも起こり得る症状です。
そして、大企業病だと気づいたときには、すでに手遅れとなっているケースが多いです。
大企業病にならないためには、対策を講じる必要があります。
そのためには、経営者・管理職が現状を認識し、改革を行うことが大切です。

また、人事制度の見直すことで、チャレンジしやすい環境にし、大企業病を改善できます。
さらに、他部署や他社との交流を深め、多様性を重視する文化作りをすることで、大企業病を対策することができるのです。
大企業病を甘く考えるのではなく、現状を正しく認識し、危機感を持って対策するようにしましょう。